優(yōu)秀員工關(guān)鍵詞（優(yōu)秀員工關(guān)鍵詞怎么寫）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于優(yōu)秀員工關(guān)鍵詞的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、企業(yè)文化如何有效踐行

• 2、阿里85后合伙人｜背后的人才戰(zhàn)略

• 3、求一篇關(guān)于人力資源管理的 學(xué)年論文，2000字左右，要求中文題目，摘要，關(guān)鍵詞，正文，參考文獻

• 4、最新崗位勝任力建模由哪些步驟構(gòu)成?

一、企業(yè)文化如何有效踐行

[關(guān)鍵詞]：員工 有效 踐行 企業(yè)文化 員工是踐行企業(yè)文化的主體，在企業(yè)文化的建設(shè)中擔(dān)當(dāng)著重要的角色。無論多么優(yōu)秀的企業(yè)文化，如果沒有員工切實有效的踐行，就不能將其真正貫徹落實到企業(yè)當(dāng)中。那么員工如何才能有效踐行企業(yè)文化？本文對這一問題進行了深入的思考。

一、員工正確認識企業(yè)現(xiàn)實情況，并從其現(xiàn)實情況出發(fā)解決問題，這是員工有效執(zhí)行企業(yè)文化的現(xiàn)實依據(jù) 企業(yè)文化的內(nèi)容雖然豐富多彩，但仔細分析，會發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)文化都有共性和特性，共性反映了企業(yè)文化的普遍特征，特性反映了企業(yè)文化的特色。決定特色的因素是企業(yè)的現(xiàn)實情況。正確認識企業(yè)現(xiàn)實情況，并從其現(xiàn)實情況出發(fā)，是解決企業(yè)一切問題的根本出發(fā)點。踐行企業(yè)文化，這一實踐活動的本身就具有高難度、高復(fù)雜、高目的、高標準的特點，而這些都是以企業(yè)的現(xiàn)實情況為基本依據(jù)。因此，員工正確認識企業(yè)的現(xiàn)實情況，并從企業(yè)的現(xiàn)實情況出發(fā)踐行企業(yè)文化，是員工有效執(zhí)行企業(yè)文化的現(xiàn)實依據(jù)。

二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業(yè)文化，充分領(lǐng)會其精髓，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要前提 企業(yè)文化不是空洞的口號，而是蘊含著豐富深厚的精神內(nèi)涵和文化底蘊，員工如果不能正確認識和深刻理解其精神實質(zhì)和內(nèi)涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無法融會貫通，將企業(yè)文化真正融入到自己的生產(chǎn)生活方式當(dāng)中，就不可能有效踐行企業(yè)文化。因此，員工要不斷加強學(xué)習(xí)，在企業(yè)宣傳部門的大力宣傳引導(dǎo)下，通過自己的認真努力，對企業(yè)文化進行全面深入地學(xué)習(xí)和思考，做到對企業(yè)文化沒有誤解、偏解、錯解和淺解，要達到正確解讀和深刻理解，充分領(lǐng)會其精髓。這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要前提。

三、員工要做到充分認識自己在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位，這是員工有效踐行企業(yè)文化的內(nèi)在動力 員工要有效踐行企業(yè)文化，必須充分認識其在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位，這是員工踐行企業(yè)文化的內(nèi)在動力。在市場經(jīng)濟條件下，相當(dāng)多的員工認為，企業(yè)文化應(yīng)該主要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人去踐行，與員工的關(guān)系微乎其微，只要他們把本職工作做好，拿到應(yīng)該屬于自己的薪酬就夠了，這種不能充分認識員工在企業(yè)文化建設(shè)中重要地位的現(xiàn)象非常普遍，是造成員工不能有效踐行企業(yè)文化的一個重要原因。作為企業(yè)的主體和最重要的資源，員工是建設(shè)企業(yè)文化的主力軍。企業(yè)文化建設(shè)又是一個艱難、復(fù)雜、細致、繁瑣的系統(tǒng)工程，在此工程進行當(dāng)中，如果沒有廣大員工的熱情參與、獻計獻策、有力配合和有效執(zhí)行，就不能充分調(diào)動他們作為企業(yè)主人翁的積極性、能動性和創(chuàng)造性，不能使他們的聰明才智充分發(fā)揮出來，就會使企業(yè)文化的建設(shè)遇到更多的困難和阻力，導(dǎo)致企業(yè)文化的建設(shè)進程變得更加艱難和緩慢。因此，員工只有充分認識到自身在企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中的重要地位，才能全身心地投入到企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中，有效踐行企業(yè)文化，并積極推進企業(yè)文化的建設(shè)進程。

四、員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當(dāng)中，真正做到內(nèi)化于思、外化于形、固化于體，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要內(nèi)容 員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當(dāng)中。在思想上，員工要高度認識企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)生存發(fā)展的重要性，認識到企業(yè)文化是企業(yè)的核心和靈魂，是企業(yè)核心競爭力的根本所在。在實踐活動當(dāng)中，員工要認真、踏實地踐行企業(yè)文化。不僅對本職工作勤勤懇懇、盡職盡責(zé)，還要不斷追求創(chuàng)新和卓越；不僅關(guān)心個人利益，還要關(guān)心企業(yè)利益；不僅關(guān)注個人發(fā)展，還要關(guān)注企業(yè)發(fā)展；不僅知曉本人從事的領(lǐng)域知識，還要知曉其他領(lǐng)域的知識；不僅使自己追求精益求精，還要幫助和帶動他人追求精益求精；不僅熱心參與小集體事業(yè)，還要熱心參與大集體事業(yè)以及公眾事業(yè)等等。員工只有將企業(yè)文化內(nèi)化于思、外化于形、固化于體，才能真正有效地踐行企業(yè)文化。內(nèi)化于思，是指企業(yè)文化要融入到頭腦和思想當(dāng)中；外化于形，是指企業(yè)文化要融入到言和行當(dāng)中；固化于體，是指企業(yè)文化要形成自己做人做事的習(xí)慣和準則。 在踐行企業(yè)文化的過程中，員工要起到繼承和發(fā)揚的雙重作用。已有的企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和全體員工集體智慧的結(jié)晶，是鼓舞和激勵員工最大的精神動力，是企業(yè)精神和文化內(nèi)涵的精華，也是企業(yè)最寶貴的思想財富。因此，員工要正確對待這筆屬于本企業(yè)的寶貴精神財富，一方面，要把它完整地繼承下來，另一方面，要隨著時代、社會及企業(yè)的發(fā)展，不斷與時俱進、開拓創(chuàng)新，為其增添新的內(nèi)容。員工要積極發(fā)揮自己的聰明才智，不斷創(chuàng)造符合時代發(fā)展需要的新的企業(yè)文化。

五、員工要將具備踐行企業(yè)文化的能力作為提高個人素質(zhì)的一項重要內(nèi)容，這是員工有效踐行企業(yè)文化的檢驗標準 員工能否把企業(yè)文化的精神和內(nèi)涵充分展示出來，是員工提高自身素質(zhì)的重要內(nèi)容之一。員工具備踐行企業(yè)文化的能力與員工素質(zhì)兩者之間是相輔相成、相互促進的關(guān)系。優(yōu)秀的員工一定具備踐行企業(yè)文化的能力，而具備踐行企業(yè)文化能力的員工是作為優(yōu)秀員工的必要條件。只有具備踐行企業(yè)文化能力的員工才能成為優(yōu)秀員工，而優(yōu)秀員工必然要求具備踐行企業(yè)文化的能力。因此，員工能否把具備踐行企業(yè)文化的能力作為提高個人素質(zhì)的一項重要內(nèi)容，是員工有效踐行企業(yè)文化的檢驗標準。

二、阿里85后合伙人｜背后的人才戰(zhàn)略

最近，阿里巴巴披露一份38人合伙人名單，出現(xiàn)一名33歲的年輕人，這意味著，阿里80后們將陸續(xù)登上這個商業(yè)帝國的管理舞臺。阿里人才輩出的戰(zhàn)略是什么呢？

一

阿里史上最年輕的合伙人是誰？

1985年出生的蔣凡，應(yīng)該沒想到，在他33歲的時候，成為中國電商帝國核心業(yè)務(wù)的執(zhí)掌人以及阿里巴巴最年輕的合伙人。

學(xué)生時代，蔣凡就讀烏魯木齊市一中，曾參加2002-2003年度全國中學(xué)生學(xué)科奧林匹克信息學(xué)競賽，獲得省級賽區(qū)一等獎，后來被保送至復(fù)旦大學(xué)。

2006年，蔣凡復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)后，加入在谷歌中國，參與Google地圖、搜索質(zhì)量、內(nèi)容廣告等眾多項目的研發(fā)，也親歷谷歌中國從進入中國市場到退出的種種戰(zhàn)役。

離開谷歌后，蔣凡成為一個創(chuàng)業(yè)者，于2010年創(chuàng)辦了友盟，一個移動開發(fā)者的服務(wù)平臺，3年后，友盟覆蓋近6億活躍設(shè)備、18萬個APP和6萬開發(fā)者，阿里以8000萬美元的價格收購了友盟。

蔣凡就在28歲的時候，已實現(xiàn)了財務(wù)自由，少年得志，年輕有為。

當(dāng)時阿里收購友盟，除了產(chǎn)品和技術(shù)，還包括友盟的整個團隊，蔣凡也成為阿里的一員，但是，蔣凡原本想在阿里待一段時間就走。

在一個陽光明媚的午后，時任阿里巴巴COO的張勇相約蔣凡在茶室里談心，隨著茶香飄散，張勇慢慢說道：“想不想咱們一起折騰點事情，以后你可以講故事給孫子聽？在阿里這個舞臺上來表演一下，留下一點記憶？”

不知道是張勇“使命感”打動了蔣凡，還是蔣凡覺得自己還可以在阿里“折騰點事情”，就這樣，蔣凡留了下來。

2013年，在張勇的直接領(lǐng)導(dǎo)下，蔣凡以“淘寶無線事業(yè)部資深總監(jiān)”身份開始工作，2014年，蔣凡負責(zé)牽頭手淘的無線化轉(zhuǎn)型，一手打造了淘寶的內(nèi)容生態(tài)。

三年后，2017年12月，蔣凡升任淘寶總裁，張勇在蔣凡任命書上說，“蔣凡加入阿里的幾年，始終保持創(chuàng)業(yè)者的沖勁，有敏銳的消費者洞察和產(chǎn)品洞察，在整個淘系無線化升級過程中起到了核心驅(qū)動作用，推動了淘寶走向數(shù)據(jù)驅(qū)動，實現(xiàn)千人千面?！?/p>

兩年后，2019年3月，蔣凡兼任天貓總裁、天貓法定代表人、董事長總經(jīng)理職務(wù)。

進入阿里不到5年時間，蔣凡成為阿里核心電商板塊的業(yè)務(wù)執(zhí)掌人，眾所周知，這兩塊占阿里巴巴總營收入超過80%，意味著，這位年輕的85后在掌管阿里萬億帝國八成以上江山！

在驕陽似火的六月，蔣凡正式成為阿里巴巴合伙人，是阿里現(xiàn)任38位合伙人中最年輕的一位。

阿里巴巴為什么能夠放心讓這位年輕人上位，背后的原因是什么呢？

二

阿里巴巴的人才戰(zhàn)略是?

人才戰(zhàn)略到底講的是什么？

我們認為，關(guān)鍵就是人才三問—— 找什么樣的人才、人才是怎么布局的、人才怎么激活的。

第一個問題，阿里喜歡會找什么樣的人才？

阿里巴巴前CPO彭蕾，分享過一個阿里八字人才標準：聰明、皮實、樂觀、自省。

（1）聰明 ——智商與情商雙高，專業(yè)有兩把刷子。

（2）皮實 ——經(jīng)得起摔打，經(jīng)得起鍛煉，不驕傲。

（3）樂觀 ——理性了解真實情況，依然充滿好奇心。

（4）自省 ——經(jīng)常自我批評和參與團隊review。

這其實像是阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才的人才準入，屬于員工級、主管級。

阿里巴巴頭部人才（總監(jiān)、總裁級）的標準是什么呢？我們來看看張勇的想法。

張勇在一次采訪說，他在阿里找人標準是，年齡在35-45歲之間，功成名就，財務(wù)自由，有深厚的潛力或者優(yōu)秀的特質(zhì)的人才。

張勇解釋，“功成名就”意味著能力得到過證明；“財務(wù)自由”，說明做事的目的不是企圖升職加薪，而是“覺得這事情有意思”，張勇認為，心思純粹的人才能干成大事。

2018年，張勇在一次對外演講，分享過選人三個標準：

（1）不安分 ——總想干點啥，總想搞點“大動作”的人。

（2）敢擔(dān)責(zé) ——危急時能上戰(zhàn)場、能扛事兒、能有結(jié)果的人。

（3）成就別人 ——把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主動去擁抱別人。

2019年5月，張勇在湖畔大學(xué)給老板們上《領(lǐng)導(dǎo)力》課程，更新了他的人才觀：

作為阿里的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的三件事情：

一是做團隊不敢做也不能做的決定。

二是承擔(dān)他們不該承擔(dān)的責(zé)任和他們承擔(dān)不了的責(zé)任；。

三是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。

談到阿里人才標準，他提到“主將型”人才的主要特征是：

（1）有底線 ——有道德底線，不?；^。

（2）有潛力 ——有學(xué)習(xí)能力，能夠從0到1開創(chuàng)業(yè)務(wù)。

（3）要嚴謹 ——不要因為挑戰(zhàn)新機會讓整個企業(yè)翻船。

（4）有同理心 ——站在團隊角度、對方角度、受眾角度，多關(guān)心別人，多感同身受。

一路跟下來，你會發(fā)現(xiàn)，無論是彭蕾還是張勇，他們對“人才”的描述是感性的，也是非常有彈性，體現(xiàn)一貫的阿里巴巴文化中的實用主義。

我試著歸納一下張勇的頭部人才三條選拔標準：

1、自驅(qū)型的人才 ——成就動機強，有事業(yè)心，心思比較純，高端人才最好是“財務(wù)自由”。（馬云說過，來阿里的人不是為了一份工作，而是為了一個使命）

2、抗壓型的人才 ——敢于折騰，不安分，持續(xù)挑戰(zhàn)，能夠從0到1開創(chuàng)業(yè)務(wù)，敢于做決定，能抗事，能拿結(jié)果。

3、利他型的人才 ——能站在“客戶第一”角度，會感同身受，能卸下自己的盔甲，主動成就他人。

以上是阿里巴巴的人才準入標準，我們再簡單看一下阿里人才輸入方式。

從阿里高管構(gòu)成來看，大概有五類輸入源：

1、堅持的創(chuàng)始派 ——自帶阿里十八羅漢光芒的，像馬云、蔡崇信等人，截止今天，十八羅漢中依然還有6員大將，還在崗位上發(fā)光發(fā)熱。

2、篤定的內(nèi)培派 ——最典型如童文紅，從前臺到菜鳥董事長，現(xiàn)在是集團CPO，又如方永新，阿里鐵軍代表人物，他們早已浸泡出“阿里味兒”。

3、奮進的空降派 ——優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，原盛大 游戲 CFO的張勇，即將成為阿里董事局主席（馬云9月卸任）、原廣州百事可樂CFO的井賢棟，現(xiàn)是螞蟻的董事長。

4、自由的加盟派 ——屬于“財務(wù)自由”的創(chuàng)業(yè)者，被阿里收購加盟，典型如俞永福（UC創(chuàng)辦者），蔣凡（友盟創(chuàng)始人），張旭豪（餓了么董事長）。

5、奔放的學(xué)術(shù)派 ——典型如長江商學(xué)院教授曾鳴，現(xiàn)在是湖畔大學(xué)教育長、原浙江大學(xué)心理學(xué)系教授王堅博士，現(xiàn)在是阿里首席技術(shù)官，最近還入選中國工程院院士候選人名單。

總而言之，阿里人才板凳的深度和長度在互聯(lián)網(wǎng)是首屈一指的， 一是人才的開放度， 不拘一格，阿里像個磁鐵石，持續(xù)招攬各路江湖豪杰， 二人才豐富度， 尤其是年齡層次和女性管理者比例，都讓人格外佩服。

三

阿里的人才如何布局的？

關(guān)于阿里巴巴人才布局，CPO童文紅在2017年的一次采訪說得比較全面：

自從阿里巴巴提出打造“世界第五大經(jīng)濟體”目標，在全面擁抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源）戰(zhàn)略背景下，阿里的人才布局有幾個重點：

第一，必須要往前看5-10年去布局人才儲備，而且必須是體系化的，這個體系包括目前在全球范圍處在第一梯隊的公司，他們的布局是什么樣的。

第二，必須清楚頂尖的人才在哪里，現(xiàn)在熱門的機器學(xué)習(xí)、芯片、生物識別等，要能畫出人才地圖。

第三，必須是全球布局，以前的想法是把大牛弄到中國，現(xiàn)在不現(xiàn)實了，要在全球的幾大物理布局上更加明確，包括北美、歐洲等。

從童文紅的角度來看，阿里的人才布局，可以歸集為：

1、人才全球化—— 基于“世界經(jīng)濟體”的目標，人才布局自然不能局限國內(nèi)，而是把人才base設(shè)在全球，這樣能夠便于“網(wǎng)羅當(dāng)?shù)厝瞬拧?。（任正非前段時間說過，很多高端人才不愿意來中國，因為國內(nèi)的個稅太高）

2、人才精英化—— 對于“五新”戰(zhàn)略的理解，阿里巴巴需要謀劃未來，一是持續(xù)挖業(yè)內(nèi)大牛，比如微軟、谷歌、Facebook等高管，二夯實基礎(chǔ)研究，成立達摩院，批量引入學(xué)術(shù)界頂級專家和 科技 界的大科學(xué)家。

3、人才年輕化—— 這點阿里做的算是不錯了，從蔣凡成為最年輕合伙人可見一斑，據(jù)阿里在2018年9月公布的數(shù)據(jù)，阿里平均年齡26歲，管理干部和技術(shù)骨干，“80后”占80%，“90后”管理者已超過1400人，占管理者總數(shù)的5%。

這個人才布局的“三化”，更好對應(yīng)，馬云前段時間提出阿里巴巴人才要有“三觀”： 未來觀、全局觀和全球觀。

另外，人才布局是真正落地，要搭配組織和文化兩只手，因此，童文紅“人才戰(zhàn)略”還包括：

1、組織治理—— 童文紅說，從HR的角度來說，現(xiàn)階段最重要的任務(wù)是——面向未來的人才布局和業(yè)務(wù)架構(gòu)，要設(shè)法優(yōu)化組織，有富有創(chuàng)新精神。

原來阿里巴巴屬于平臺型組織，現(xiàn)在要成為“經(jīng)濟體”，組織架構(gòu)必然升級為多元的，網(wǎng)狀的，這對阿里巴巴的HR來說，的確是一個非常大的挑戰(zhàn)。

2、文化升級—— 考慮陸續(xù)加入的阿里新員工，風(fēng)格、基因、文化跟老員工不一樣，如何讓他們帶來的新技術(shù)、新想法落地，又讓老人身上的“阿里味”能夠傳遞下去，這就涉及到文化升級。

馬云2017年提出了一個關(guān)鍵詞“Humble”，這不只是一個謙卑的理念，更像是一種進化能力。當(dāng)你面對復(fù)雜的局面，如何去設(shè)計一套機制讓各方的生態(tài)共贏，這是需要想象力的。

四

阿里巴巴如何激活人才？

最近這兩年，我們看到百度高管人事震蕩、京東血洗”空降兵”……我們也看到人才流動對業(yè)務(wù)帶來的直接負面影響。

為什么阿里巴巴作為10萬人規(guī)模企業(yè)，幾千名干部，組織架構(gòu)年年調(diào)整，也經(jīng)常折騰干部，從外部來看，反而有一種阿里“越折騰越 健康 ”的感覺？

我們研究發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴人才激活和人才管理機制，有3個特色制度—— 合伙制、班委制、政委制， 值得講一講。

1、阿里巴巴的合伙制

根據(jù)阿里巴巴最新披露的股權(quán)比例，軟銀是最大股東，占25.9%，Altaba公司（雅虎背景）為二股東，占9.4%，馬云作為第三大股東，最新占股6.2%。

對比一下，劉強東在京東持股是16.7％，李彥宏在百度持股16.1%，張朝陽在搜狐持股24.83%，丁磊在網(wǎng)易持股45.5%……跟馬云持股比例較接近的，馬化騰在騰訊持股為8.61%，任正非在華為只有1.14%。 這個數(shù)據(jù)不能說明什么，但也能說明點什么。

馬云何以用6%的股份掌控整個阿里帝國？背后的制度安排，就是眾所周知的阿里巴巴合伙人制度。

阿里合伙人制度始于2009年，2010年正式開始試運營，直到2013年才隨著上市臨近對外公布，也從最早2014年的27人名單，到2019年，更新為38人名單。

2018年9月，阿里巴巴執(zhí)行副主席蔡崇信曾向投資人闡釋了阿里巴巴合伙人制度的三大特征： 樹立道德標準，解決接班人問題，避免關(guān)鍵人風(fēng)險。

1、樹立道德標準

蔡崇信指出，阿里巴巴合伙人制度首先為全公司樹立了道德上的高標準。確保公司的操守文化，在考察和選舉合伙人的時候，道德品質(zhì)是非常重要的因素。

每一位新合伙人，一般經(jīng)過長達3年的考察，還得獲75%現(xiàn)任合伙人的支持，這是一個非常高的門檻，以保證公司合伙人團隊有 健康 的構(gòu)成。

2、解決接班人問題

合伙人制度對阿里巴巴公司治理的第二重意義，是它可以解決公司選拔接班人和培養(yǎng)人才的難題。

大家可以看一下最新38人名單：80后5人，胡喜、蔣凡、蔣江偉、王磊、吳澤明5人，70后有26人，人數(shù)最多。70后+80后有31人，累計占比80%。蔣凡是38人中最年輕的，33歲，年齡最大的是59歲，總法律顧問石義德。

3、避免關(guān)鍵人風(fēng)險

合伙人制度對阿里巴巴公司治理的第三個作用，是以集體決策避免少數(shù)關(guān)鍵人員變動給公司帶來的管理風(fēng)險。

正是有這個前瞻性的制度設(shè)計，作為創(chuàng)始人的馬云才有機會2019年“卸任交棒”。

有關(guān)阿里合伙人制度，網(wǎng)上早有深淺不一的解剖，不多展開了。

2、阿里巴巴班委制

阿里巴巴班委制，有種熟悉的陌生感。也許大家更為熟悉的是輪值制，比如華為和京東的CEO輪值制，阿里也有推行輪值制，只不過限定在大文娛板塊。

什么是班委制呢?——可以理解為一個領(lǐng)導(dǎo)班子代替負責(zé)人的角色。 在阿里內(nèi)部，班委制被認為是阿里近年來繼中臺戰(zhàn)略后，又一個組織和管理模式的創(chuàng)新。

班委制最早由俞永福引入阿里巴巴，并在隨后整合UC、高德等業(yè)務(wù)，組建阿里移動事業(yè)群的過程中發(fā)揮重要作用。

班委制本質(zhì)上屬于一種集體決策，主要三個目的，一降低重大決策風(fēng)險，避免出現(xiàn)一朝天子一朝臣現(xiàn)象。二作為企業(yè)組織變革時的配套措施，為避免大規(guī)模人事調(diào)整帶來的動蕩；二激活組織架構(gòu)和管理層的活力，給予更多年輕人“參政議政”的機會。

1、降低重大決策風(fēng)險

任正非在評價“華為輪值制”，其觀點同樣適用“阿里班委制”。

任正非說“過去的管理傳統(tǒng)是授權(quán)予一個人，因此，公司命運系在這一個人身上，成也蕭何，敗也蕭何，非常多的 歷史 證明了，這是有更大風(fēng)險的?！?/p>

“輪值期會使公司發(fā)展更有持續(xù)性，優(yōu)秀員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會發(fā)生，因為干部都是輪值期間共同決策使用，優(yōu)秀員工不會被隨意更換。”

當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)用“輪值制或者班委制”，要考慮企業(yè)發(fā)展階段、人才板凳和管理成熟度，過早的“集體決策”，有可能延誤發(fā)展速度和機會。

2、作為組織變革的配套

在阿里內(nèi)部，有一個神秘的組織部，職級達到M5或者P10以上的自動進入，目前組織部人數(shù)超過500人，可以理解為阿里巴巴“班干部”。

這個部門的設(shè)立，保證阿里整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一、文化的延續(xù)性以及執(zhí)行管理的快速反應(yīng)，組織部每年都會組織“溝通會”，尤其公司戰(zhàn)略調(diào)整之后。

2016年，阿里戰(zhàn)略從“生態(tài)平臺”轉(zhuǎn)向“經(jīng)濟體”。阿里在“組織部”上面設(shè)立一個13人的“經(jīng)濟體發(fā)展執(zhí)行委員會”。這個執(zhí)委會可以理解為“大班委”。

阿里巴巴“大班委”下面還設(shè)有一些鮮為人知的機構(gòu)，比如“五委四辦”，橫穿縱穿阿里經(jīng)濟體的所有業(yè)務(wù)：

“五委”——負責(zé)統(tǒng)籌， 注重公司基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)體系，包括技術(shù)委員會、人才發(fā)展委員會、安全風(fēng)險委員會、財務(wù)投資委員會、公共事務(wù)委員會。

“四辦”——負責(zé)執(zhí)行， 注重用戶維度，瞄準市場，有具體目標，包括農(nóng)村辦公室、全球辦公室、用戶辦公室、企業(yè)服務(wù)辦公室。

阿里巴巴之所以設(shè)置如此繁多的機構(gòu)，因為阿里組織的邊界已開始超越純粹“企業(yè)”，你再不可能靠一個“總裁辦”來打天下。

3、激活年輕人才的平臺

如果說“合伙制”是阿里年輕人的封將臺，“班委制”就是阿里年輕人的練兵場。

2015年12月，阿里巴巴CEO張勇發(fā)布“中臺戰(zhàn)略”，同時宣布在淘寶、手機淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門不再設(shè)總負責(zé)人，全面采用班委制，有超過7位以上的80后管理者擔(dān)任班委。

阿里內(nèi)部的人比喻說，這相當(dāng)于一個班級，不設(shè)班主任，學(xué)習(xí)委員、文藝委員等直接向校長反映工作。

意味著，作為集團CEO，張勇直接管理的下屬超過30多名，好處是，阿里年輕人有更多“出人頭地”的機會。

到了2017年，阿里發(fā)布“經(jīng)濟體執(zhí)委會”13人名單中，1985年的蔣凡、1979年的王磊榜上有名；2019年，阿里合伙人最新38人名單中，70-80后占比超過80%。客觀的看，這背后的“班委制”起到一定作用。

馬云曾經(jīng)這么評價 “班委制”，組織陣型的調(diào)整，不僅僅是為了傳承，更重要的是蛻變。長江后浪推前浪，前浪方可閑庭信步，這是人才隊伍上最大的成功。

3、阿里巴巴的政委制

終于談到HR伙伴能夠得著的阿里巴巴政委制，前面的“合伙制”和“班委制”的確有點高大上。

阿里的政委制在2004-2005年被提出，那時，阿里的B2B業(yè)務(wù)高速發(fā)展，需要一支有經(jīng)驗、有文化的專業(yè)隊伍，來輔助業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理建設(shè)好隊伍。

也就是說， 阿里巴巴政委制誕生的源頭，其實跟HR其實沒多大關(guān)系，它是一種內(nèi)生式的管理需求，它是從業(yè)務(wù)團隊中長出來的。

政委制度是不斷演進的，2006年，阿里巴巴對政委提出4個要求：關(guān)于人的問題的業(yè)務(wù)伙伴、人力資源的開發(fā)者、公司溝通的橋梁、文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和闡釋者。

簡單是說，就是政委有4個角色，一業(yè)務(wù)搭檔的左右手，二人才的助推器，三員工的知心人，四文化的捍衛(wèi)者。

2007-2009年，政委逐步與HR體系融合，政委也開始招聘業(yè)界優(yōu)秀的HR，當(dāng)時行業(yè)正在推行三支柱模式（HRBP、COE、SSC），政委順其自然演進成HRBP，內(nèi)部叫HRG（Generalist）。

2015年，阿里政委制升級后，有四個新要求：懂業(yè)務(wù)、促人才、推文化、提效能。

2017年，阿里從“生態(tài)”進入 “經(jīng)濟體”時代，阿里政委制又開始一輪新的革新。

1、政委的角色轉(zhuǎn)變

最近阿里CPO童文紅表示，“阿里HR以前的政委，是做業(yè)務(wù)部門的“小棉襖”，這是阿里HR的優(yōu)秀基因，不能丟。

“但是，平臺在不斷進步，用一套怎樣的文化和機制實現(xiàn)我們的目標？今天各個領(lǐng)域都在談技術(shù)變革，我認為，HR的未來也會是數(shù)字化和云?！?/p>

怎么去理解“阿里HR的未來是數(shù)字化和云”？

我的理解是，之前的HR“摸溫度”和“聞味道”是靠經(jīng)驗“望聞問切”，現(xiàn)在要求你會通過大數(shù)據(jù)、AI、云服務(wù)更精準的去做組織診斷和人才診斷。

童文紅對阿里的HR未來，提出兩個希望：

一希望我們能圍繞每個員工開發(fā)出一張數(shù)據(jù)地圖，體現(xiàn)個人更突出的特質(zhì)、找到更適合其發(fā)展的領(lǐng)域，以及需要改善的方面。

二希望能經(jīng)過幾年努力，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化運營，在評價和晉升體系方面更加多維、公平公正。

也就是說，阿里政委的角色導(dǎo)向，要從經(jīng)驗導(dǎo)向的 ——“赤腳醫(yī)生”，逐步升級為數(shù)據(jù)導(dǎo)向型的——工程師或數(shù)據(jù)分析師。

2、政委的能力提升

童文紅說，“現(xiàn)階段HR，不僅僅要理解業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向也要理解。很多業(yè)務(wù)團隊的周會和月會，HR都要參與，這樣才能了解業(yè)務(wù)進展，遇到問題及時給予幫助。

“對于業(yè)務(wù)目標的制定，HR會參與但不會主導(dǎo)。比如，政委在參與過程中理解團隊leader想做什么，并觀察他的想法和其他人是不是一致，如果不一致，如何促成他們對話。”

補充說一下，童文紅所提倡的“對話能力”，跟傳統(tǒng)HR“執(zhí)行力強”，“反應(yīng)速度快”不是一個維度的，這側(cè)重需要訓(xùn)練HR的教練技術(shù)、控場能力與引導(dǎo)能力。

另外一個，阿里巴巴依然強調(diào)HR的“體系化能力”。

童文紅說，“隨著組織越來越復(fù)雜，我們也引進了一些更有體系化能力的HR進來。阿里HR在發(fā)展過程中有很多好東西散落凡間，還沒有被很好地體系化串起來。我們也正準備和管理層一起進行體制梳理和升級。

“比如對文化關(guān)鍵詞的討論等，形成一些比較體系化、用數(shù)據(jù)和系統(tǒng)支撐的東西，并在一些業(yè)務(wù)單元做改革試點，讓業(yè)務(wù)更加創(chuàng)新、多元和國際化?！?/p>

3、政委的使命升級

政委的使命是什么，包括HR的使命是什么，很多人從來沒有思考過的，這屬于HR比較底層的思考邏輯，包括用戶認知和價值共識。

阿里HR對于“使命”之前很多提法。比如“聚一起有情有義的人，共同快樂的做一件有價值有意義的事”，“打造一個有幸福感的組織——透明的天、安全的地、流動的海、充滿氧氣的森林。

童文紅說，“以前人們?yōu)榈氖且环莨ぷ?，現(xiàn)在加入阿里巴巴的年輕人是自己對這個事情和平臺感興趣，如何讓每個年輕人實現(xiàn)自我價值非常重要。

“因此，阿里HR使命是——讓進入阿里的每個人，都能成為最好的自己。 ”

怎么理解阿里HR的新使命？從工作方法論來看，有兩個關(guān)鍵詞：

（1）軟硬兼施 ——新員工抱著夢想來，盡量給他們打造實現(xiàn)“阿里夢”的平臺，但是，有的員工你幫不了它，需要該斷則斷，保持靈動。

（2）上下兼容 ——向上保證業(yè)務(wù)方向的正確，推動業(yè)務(wù)去拿結(jié)果，向下對員工的體會感同身受，幫助他們?nèi)コ砷L，理解他們的訴求，足夠柔軟。

童文紅有句話說得很有味道—— 做阿里的HR，要眼中有人，心中有愛，腦子里有業(yè)務(wù)。

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三、求一篇關(guān)于人力資源管理的 學(xué)年論文，2000字左右，要求中文題目，摘要，關(guān)鍵詞，正文，參考文獻

企業(yè)人力資源管理之薪酬管理問題分析

摘 要：薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關(guān)薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。

關(guān)鍵詞：薪酬管理 問題 分析

一、企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題 （一）薪酬的內(nèi)部不均衡 內(nèi)部不均衡，表現(xiàn)為薪酬差距過大或過小。研究發(fā)現(xiàn)：人們關(guān)心薪資差別的程度甚至關(guān)心薪資的絕對水平。在市場經(jīng)濟條件下，“平均主義”和“大鍋飯”已經(jīng)沒有立足之地。更多的人要求按勞分配、多勞多得以體現(xiàn)真正的公平。同時，個人職位，能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也必然會帶來收入的差別，而只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受，過大或過小都能引起員工不滿。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大宇工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助與穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿，差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。 （二）薪酬水平與外部市場不均衡 外部不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經(jīng)濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規(guī)律的要求，人才向著價高的企業(yè)流動將成為普遍現(xiàn)象。 （三）分配方式單一導(dǎo)致長期激勵不足 這主要是針對企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少.特別是對勞動要素、管理要素、和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設(shè)計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設(shè)計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。幾乎是所有的企業(yè)都存在這樣的問題，短期獎勵的引導(dǎo)使短期行為無法避免，而長期效益的受損也就理所當(dāng)然。 （四）績效薪酬與業(yè)績脫鉤 這也是目前企業(yè)中較為嚴重而普遍的問題。主要表現(xiàn)有以下兩種：

1、績效薪酬差距很小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小。

2、獎金作為浮動薪籌成為一個相對穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了登級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設(shè)立的意義。 二、原因分析 （一）從整個人力資源系統(tǒng)來看 1、企業(yè)沒有完整的人力資源管理體系 在一些規(guī)模較小,管理不規(guī)范的企業(yè)，受企業(yè)文化或高管人員的主觀影響,不重視薪酬管理，員工薪酬僅僅被看成是一項財務(wù)支出，而進行簡單的規(guī)定與發(fā)放，談不上管理。而另一種情況是雖然很重視薪酬但其他環(huán)節(jié)缺位，員工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必須建立在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)多個環(huán)節(jié)的有效運作的基礎(chǔ)上，缺少利他環(huán)節(jié)，根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本無法進行。在這一點上，企業(yè)容易存在的問題就是：忽視工作分析和職務(wù)評價，或績效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基礎(chǔ) 2、人力資源管理體系與薪酬與有關(guān)的環(huán)節(jié)不合理 有完整的人力資源管理體系，但某些與薪酬與有關(guān)的環(huán)節(jié)不合理在目前企業(yè)較為常見的有：

(1)職務(wù)評價系統(tǒng)不規(guī)范。表現(xiàn)在：a許多企業(yè)對職位的評價往往陷入對具體從事該職位工作的人的評價，而非職位評價。b在評價標準及各項指標的設(shè)立上往往不能反映職位職責(zé)。c職位的工資不能正確反映職位價值的大小。d考核對象成為員工，而不是員工的工作表現(xiàn)。

(2)考核標準不明確或不規(guī)范。如考核指標不能被量化、與崗位脫節(jié)或過于復(fù)雜不能被測量等。

(3)考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響。常見的有：即以偏蓋全；類己效應(yīng)：對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的事件影響較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。

(4)考核后沒有及時的溝通與反饋。對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿。 （二）從薪酬系統(tǒng)本身來看 1、薪酬制度不合理。 薪酬制度指由公司根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、負責(zé)程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級并按等級確定薪酬標準的一種制度，在這里主要指薪酬制定的依據(jù)及制定各類人員薪酬的方法?，F(xiàn)實中薪酬制度的不合理主要表現(xiàn)為：

（1）薪酬制度的系統(tǒng)性低。企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度往往會經(jīng)過或大或小的新資改革而形成。

（2）薪酬制的方向性錯誤。薪酬制度涉及的是一個方向性問題，即企業(yè)鼓勵何種行為，側(cè)重于獎勵何種表現(xiàn)的問題。它將對員工行為起引導(dǎo)作用。受傳統(tǒng)觀念的影響，許多中國企業(yè)較重視人和，在獎金的發(fā)放上較多的傾向于年資，這樣做的后果果就是使新員工，特別是新加入的高級人才因得不到重視而喪失工作熱情甚至離職。 2、薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理。 薪酬體系主要指薪酬的構(gòu)成。企業(yè)中絕大部分企業(yè)在其結(jié)構(gòu)設(shè)計上不夠合理，表現(xiàn)為：

（1）固定工資比例偏高，使收入差距拉不開，不能體現(xiàn)出公平與效率。

（2）浮動薪酬浮而不動，流于形式成為一個固定的值使激勵無效。

（3）所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣，針對性不強。

（4）績效薪酬的獲得標準過多地涉及到等級和年資。使新員工失去信心與工作的積極性。

（5）長期薪酬比重很小，導(dǎo)致長期激勵不足。 （三）從系統(tǒng)運行來看 1、薪酬策略與企業(yè)自身特點不符。 很多企業(yè)雖然設(shè)計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系但是卻不能實施，原因就是薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相沖突或不適合企業(yè)發(fā)展階段的要求。很多企業(yè)的薪酬設(shè)計缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計基礎(chǔ)。許多企業(yè)在在制定薪酬計劃時不考慮薪酬方案要實現(xiàn)的目的和指導(dǎo)政策，通常是一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則，或者是照搬理論上的薪酬體系，盲目模仿其他企業(yè)的薪酬模式，忽略自身特點，發(fā)展目標、經(jīng)濟實力及市場地位，思考是零碎和片段的，而導(dǎo)致薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略不服，與企業(yè)文化相沖突。 2、企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，導(dǎo)致員工不支持薪酬系統(tǒng)。 許多企業(yè)雖然設(shè)計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系，卻由于管理者與員工缺少溝通而無法運行，收不到預(yù)期效果。表現(xiàn)在：（1）、由于信息傳遞不及時或傳遞失誤導(dǎo)致員工不知道或錯誤理解有關(guān)政策，從而引起的不滿又得不到有關(guān)上級的解釋或說明，抵觸情緒越來越強，導(dǎo)致系統(tǒng)運行受阻。（2）、上級不了解員工的想法，對下級的需求、有關(guān)的政策建議和意見以及有關(guān)系統(tǒng)運行的效果得不到及時地反饋，導(dǎo)致管理者在管理中的失誤而不自知，誤以為系統(tǒng)合理就萬無一失。 三、改革思路及對策 （一）大力建設(shè)企業(yè)的薪酬文化來宣傳合理的薪酬價值觀 企業(yè)文化是企業(yè)分配思想，價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，它表明了企業(yè)所重視的人和事，企業(yè)文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企業(yè)文化氛圍，會為公平合理的薪酬系統(tǒng)的運行提供有利的環(huán)境支持。一方面，從公平感本身特點而言，公平感有很大的主觀色彩，員工往往會過高的估計自己對公司的貢獻，看不到自己的缺點，而低估他人對公司的貢獻并挑剔別人的毛病，而建立與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的公平觀，通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，并保證其公開透明將有效避免因主觀因素引起的內(nèi)部不公平。另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟的影響。企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。一個企業(yè)要使薪酬管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。另外，企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，才能保證企業(yè)的人際和諧，可減少因溝通不夠而引起的誤解，有利于各項制度的實施。 （二）建立科學(xué)規(guī)范的職位評價系統(tǒng)并保證其有效運行。 崗位評價和崗位分析是針對崗位本身的復(fù)雜性、責(zé)任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態(tài)度并結(jié)合各個職位對企業(yè)經(jīng)營目標的貢獻對崗位的價值進行量化評估，以確定其相對價值大小，從而確立一個合理、穩(wěn)定、系統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)，開發(fā)一個工作價值的等級序列并以此確定薪酬等級和職位待遇的過程。崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。首先，職位評價應(yīng)立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動的多樣化角度設(shè)計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務(wù)之見比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎(chǔ)及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。再次，應(yīng)盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當(dāng)吸收員工參與有關(guān)政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權(quán)利。最后，崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開，使員工對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認同。 （三）建立系統(tǒng)公正的績效考核體系以確?？冃匠昱c業(yè)績考核掛鉤。 制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點：

1、能精確的測量業(yè)績；

2、工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；

3、清楚的定義工資和業(yè)績之間的關(guān)系，并能將業(yè)績測量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；

4、存在改進業(yè)績的機會；

5、其經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績標準，并操作評估過程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任。

此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應(yīng)該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定，從而使組織為其制定的績效目標更可觀，更公正，更具接受性。在標準的制定上應(yīng)該使指標明確并能被量化，但不易過于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點，應(yīng)針對不同崗位設(shè)立不同標準。指標的選擇是針對企業(yè)的職能及該部門對企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設(shè)定的、關(guān)鍵的、少而精的指標，可以確立關(guān)鍵績效指標體系，將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起。首先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定關(guān)鍵驅(qū)動因素，然后對關(guān)鍵驅(qū)動因素分別分析給出子因素，從而確定各個閉門的關(guān)鍵績效指標，以及各崗位的關(guān)鍵績效指標。指標確定是要盡量量化，不能量化的要細化或標準化。對待可量化的指標我們可以用數(shù)值來表示，對待非量化指標用程度來表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問題。其次，在考核過程中應(yīng)注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等，最后，應(yīng)注意溝通和反饋，而且必須將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于多元化報酬結(jié)果的制定中，論貢獻確定報酬，避免考核流于形式，形同虛設(shè)。并及時發(fā)現(xiàn)評估考核過程中的失誤及時糾正。 （四）通過薪酬調(diào)查并結(jié)合企業(yè)自身特點確定一個合理的薪資水平 為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，企業(yè)必須進行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)。企業(yè)可以委托專業(yè)咨詢機構(gòu)進行調(diào)查，并且在對結(jié)果進行分析的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身特點確定企業(yè)總體薪資水平。常見的薪資策略有以下幾種：

1、市場領(lǐng)先策略，即高于市場平均水平，一般來說，處于高速成長期的高科技企業(yè)宜采取這種策略。

2、市場跟隨策略，基于市場平均水平相當(dāng)，適合于薪資承受能力弱，生產(chǎn)經(jīng)營特點不突出，不能將薪資成本過多轉(zhuǎn)嫁的企業(yè)。

3、低薪策略，即低于市場的平均水平，對于經(jīng)營相對穩(wěn)定，人際和諧的企業(yè)來說比較適合，有利于企業(yè)的低成本擴張。

4、上高下低，即高管人員薪資高于平均水平，而基層人員低于平均水平，這樣既有利于吸引高級管理人才，又能適度控制薪資成本，適合于管理型企業(yè)。

5、下高上低，即基層人員薪資高于平均水平，而管理人員低于平均水平，適合于已取得明確市場地位，產(chǎn)品處于成熟期的企業(yè)。 （五）引入監(jiān)督機制和溝通機制保證薪酬管理系統(tǒng)的有效實施 引入監(jiān)督機制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因為其利益的相關(guān)性，員工會十分負責(zé)，而薪酬溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業(yè)的薪酬制度應(yīng)透明化。實行保密薪酬制度的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快的公開化了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實際是建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上，具體包括以下做法：

1、讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，又應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。

2、發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程，評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。

3、建立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。 （六）注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上應(yīng)注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認可和欣賞。因此，再支付薪酬上，對收入較低的一般員工應(yīng)用經(jīng)濟性的薪酬；而對于高層次人才，應(yīng)該將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，我們應(yīng)及時的發(fā)放工資和獎金。適當(dāng)縮短建立工資的時間，有助于取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵,讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。

參考資料:[1]劉軍勝.薪酬管理實務(wù)手冊[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005[2]丁向陽.中國企業(yè)的薪酬問題與薪酬設(shè)計——曾湘泉教授在“第四屆中日人力資源開發(fā)國際研討會”上的報告[J].中國人才，2003,（2）.

[3]劉昕.薪酬管理（第二版）[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2007

四、最新崗位勝任力建模由哪些步驟構(gòu)成?

崗位勝任力指的是對企業(yè)內(nèi)部各崗位分項調(diào)整,拓展企業(yè)人才庫的實力候選人,發(fā)揮員工的才能,讓企業(yè)內(nèi)部的人力資源得到更好的運用,力求實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

1、公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標

作為HR想建立勝任力模型,首先要知曉公司的戰(zhàn)略目標是什么?

什么?你說沒有戰(zhàn)略目標?那也不行!

任何公司生存發(fā)展都是有一個目的,說白了任何企業(yè)都是為了賺錢,只是賺錢的手段不同,我記得一句話:不以盈利為目的的企業(yè)都是耍流氓。

2、將戰(zhàn)略目標分解成崗位目標

假設(shè)公司的戰(zhàn)略目標是市場占有率從40%達到60%,那么這個目標分解到各個部門,每個部門為了達到這個目標應(yīng)該做出什么樣子的工作。

再把部門目標分解成崗位目標,我們以人力資源部為例,假設(shè)為了完成市場目標,人資部門的目標是完成300人的人才輸入,那么招聘專員的招聘任務(wù)將至少會是300人(假設(shè)一個人員也不流失),為了完成300人的招聘任務(wù),招聘主管應(yīng)該具備什么樣子的能力呢?

3、界定目標崗位的績優(yōu)標準

通過對目標崗位的各項構(gòu)成要素進行全面績效評估,區(qū)分目標崗位優(yōu)秀員工、普通員工和績效較差員工的行為表現(xiàn),再講界定好的績效優(yōu)秀標準分解到各個任務(wù)要求當(dāng)中去。

我們以生產(chǎn)普工為例,優(yōu)秀員工的標準是:產(chǎn)量高,合格率高,態(tài)度端正等等。我們根據(jù)這些特質(zhì),確定他們?yōu)榭冃?yōu)秀的員工。

4、選取樣本組,進行對比工作

一般來說,可以從通崗位的員工中隨機抽取3-6名優(yōu)秀員工,一般員工2-4名作為樣本組

5、收集整理相關(guān)數(shù)據(jù)和信息

這個時候就要用到我們上面說的那些方法了,簡單操作的可以是問卷調(diào)查法,也可以做行為事件訪談法等等。如果這些達不到目標,還可以使用個人訪談法及小組座談法。

在做這些工作的時候,你要提前準備好勝任力辭典。問卷調(diào)查因素是自己設(shè)計的,可以自行定義勝任素質(zhì)的選項,只是表達的時候要直白一點,讓員工比較容易理解；假設(shè)做行為事件訪談法,那么HR在訪談的時候要注意引導(dǎo),或者能熟練的抓住關(guān)鍵詞,假設(shè)你自己都不太清楚這個行為事件的代表勝任素質(zhì)是什么,訪談是沒有意義的。

6、定義崗位勝任要素

數(shù)據(jù)整理完畢,已經(jīng)大致得出了每個崗位的關(guān)鍵行為、特質(zhì)是什么,對這些行為對應(yīng)的勝任素質(zhì)進行識別整理。

7、劃分勝任素質(zhì)等級

有忍就奇怪了,勝任素質(zhì)還要有等級?

當(dāng)然有,例如很多崗位需要溝通能力,但是每個崗位對溝通能力的需求是不一樣的,有些崗位只要做好簡單的溝通就好,有些崗位就需要良好的溝通能力。例如普工員工只要能溝通好內(nèi)部員工就可以,而部門經(jīng)理就要做好跨部門溝通。

8、建立崗位勝任力模型

根據(jù)上述步奏,最后就可以建立每個崗位的勝任力模型了。

勝任力模型可以有多種維度,例如可以按照冰山模型建立6維度模型,但是6維度比較多,有的時候不好劃分這個素質(zhì)到底屬于哪個維度,所以個人建議可以建立三維度模型。

總結(jié):建立崗位勝任力模型非常重要!崗位匹配的人才往往具備共同的特征,他們發(fā)自內(nèi)心的喜歡這份工作,他們能夠做到自我的約束和控制,他們謙虛并且不斷追求進步。

以上就是關(guān)于優(yōu)秀員工關(guān)鍵詞相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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